三、&nbsp;系统服务的构建 <br/>(一)&nbsp;策略 <br/>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;提供10项服务的饼店一定比提供3项服务的饼店销售量要大，这种看法并不一定正确。作为一个以零售为主的饼店，在什么样的条件下，为顾客提供什么样的服务才是最恰当的呢？这需要反复研究并经过多次实践之后才能够确定。 <br/><br/>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;因此，要建立自己的服务体系，首要制订出一套服务策略。策略是一切的基础，是零售服务的先导，并替其他步骤订出规范。如果忽略，鲁莽地直接着手改进服务，则极有可能适得其反。 <br/><br/>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;有人或许会问：收银员收钱和送货上门，难道还需要一套策略吗？事实上，正是由于零售服务是一个包括了方方面面在内的系统，对于其运行和管理，如果不从整体策略的角度考虑，恐怕连这两项活动都不会对顾客的满足感或是公司的利润产生多大的帮助。如果缺乏整体策略，你将不可能明确地知道顾客是哪些人、他们对不同服务重视的程度、要花多少钱才能使他们满足以及将来的收获有多大。如果缺乏一套策略，你将无法发展出一套可以依循的服务概念，或是掌握住经营策略与顾客服务之间的冲突，或是利用有效的方式来衡量服务绩效与品质。如果没有一整套服务策略，你也看不出不同类型顾客之间的冲突，也察觉不了有碍服务品质提高的营销决策。 <br/><br/>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;拟定服务策略，最重要的原因，或许应是只有如此才能针对不同的顾客群选出最适当的服务组合与服务水准，从而在服务的类型及水平上切合实际，使顾客获得最大的满足。 <br/>（二）顾客细分 <br/>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;在理论上，营销细分是集中于不同的人和组织的需求，而顾客服务的细分，则是集中于顾客的期望。但是相比较而言，顾客对服务的期望以及感到满足的程度，则更难以确定。尽管困难，明智的期望细分可以提高顾客服务的效率与获利率。 <br/><br/>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;顾客服务是如何使供需相平衡的一个难题，而细分正是解决这个难题的钥匙。服务是无法库存的。你也没有办法以别家公司的服务来取代你的服务，并且使你能达到顾客的期望，因为这种期望涉及某种独一无二的经验，而非一种可以互换的产品。因此，企业必须有灵活的机能，以便针对不同的需求进行调整，而细分恰好能使企业有效地将顾客的期望控制在自己的服务能量范围之内。 <br/><br/>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;实际上，顾客的类型通常五花八门很难明确归类。研究少数几个特征，并拟出一套服务策略。首要的就是要研究财务特征：各类型顾客购买的金额是多少？再是购买的可能性有多大？对不同类型顾客提供服务要付出多大代价？以上这些问题得到答案之后，就可对顾客进行粗略的细分，并采用不同服务的策略。 <br/><br/>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;顾客一旦经过细分，就可按其价值与服务成本分成若干等级。这样，我们就可以知道哪些可用低接触的服务来取代高接触的服务，知道如何运用服务能力到卖场中，以及知道如何使顾客参与服务的提供过程。 <br/><br/>（三）&nbsp;研究顾客的期望 <br/>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;服务成败的关键就是弄清楚你的顾客是哪些人，以及他们的期望是什么。前面讲的顾客细分能满足第一项要求，而研究顾客的期望则能满足第二项，但是大多数饼店在服务上，不会主动探求顾客的期望。可是实际上，这种探求是拟定一套有效的服务策略的关键，千万不可等闲视之。找出顾客对服务的期望，远比找出他们的需求要困难得多。这正如有位英国学者指出的，“服务给人似有似无的感觉。”正因为服务是非实质的，难于标准化，对于零售服务尤甚，所以这种探求将困难重重。顾客对服务的判断会因为提供服务者和他本人的参与程度而产生偏差，而且服务的产生和提供也很难区别。然而，作为拟定服务策略的第二步，这种探求将给饼店带来实质性的销售业绩和利润的双丰收。 <br/><br/>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;有一种方式绝对会错误地判断顾客的期望，即召集管理人员开会，使用头脑风暴法列出该有的服务方式，将之拟为调查问卷，对数百名顾客进行这种调查，用表格列出调查结果，然后拟出一套服务策略。许多研究显示，顾客对这种服务的定义与商店本身的定义之间存在很大的差距。 <br/><br/>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;擅长服务的人，都知道探求这种差距和研究顾客的期望，必须采用开放式问题才能真正找出顾客关心的事情。当然在开放式问题之后还要转向较为正式的研究。 <br/><br/>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;此外，服务策略还应当是一种防御性的策略，而且能使顾客认为你的服务优于竞争者。竞争者提供给顾客多少服务以及何种服务，能决定一套服务策略具有多大威力。 <br/><br/>（四）设定顾客的期望 <br/>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;为拟定一个符合自己门店的服务策略，我们需要设定顾客的期望，即设法影响顾客的期望。这是因为，若顾客的期望水准超过你所提供的服务时，他们就会感到不满；而一旦你提供的服务水准超出顾客的期望，顾客必然会非常满意。 <br/>设定顾客的期望，当然有一个标准，或者说极限，其中最大的限制，就是实现情况。 <br/><br/>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;顾客的期望是由许多无法控制的因素组成的，包括顾客从广告中获得的信息以及顾客在接受服务时的心理状态等。因此，有必要拟定一套沟通计划，包括POP广告、促销、公关以及口碑等，来使顾客的期望符合公司的服务策略。从整体上讲，采用这些沟通方法时定位就像产品定位一样，也有四个前提： <br/>（1）&nbsp;目标细分； <br/>（2）&nbsp;这些细分市场的期望； <br/>（3）&nbsp;超越这些期望的策略； <br/>（4）&nbsp;竞争者在顾客心目中所塑造的形象。 <br/>成功的服务必然符合两项标准：一是使本公司有别于竞争者，而且要采取独特的方式；二是公司要引导顾客对服务的期望，使其稍低于公司所能提供的服务水准。当然，把顾客的期望维持在适当的水准——稍低于实际标准——也是一项永无休止的挑战。 <br/>（四）&nbsp;制定服务流程 <br/>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;当顾客步入门店，准备购买商品时，他会受到大脑中某种潜在意识的支配，它可以是顾客对该公司的认识，也可能是个人的兴趣、偏好；可能是来自顾客平时的生活体会，也可能是来自亲朋好友的推荐。由于此种潜意识对顾客行为的支配作用，企业为了满足顾客的需要，必须在高质量的服务活动中充分考虑顾客头脑中的潜意识。 <br/>一般情况下，我们可以把顾客的服务流程大体划分三个阶段： <br/>1.第一阶段 <br/>这是顾客首次与公司发生联系的阶段。在这个阶段，顾客将对企业做出某些基本的、直觉性的判断。此种判断并不一定就是对企业整体形象的客观反映，但它对顾客今后建立对企业的最终判断的意义十分重要。 <br/>2.第二阶段 <br/>伴随着顾客与企业的接触趋于深入，顾客将了解更多的有关信息，并逐渐强化或调整自己原有的判断。在这个阶段，顾客掌握的信息包括商品的质量、价位、购物环境、售货员的态度等等。 <br/>3.第三阶段 <br/>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;顾客买某种商品，付款后离开门店，顾客与企业之间的“购买一销售”活动结束。顾客会根据自己的购物经历，对企业的服务做出自己的评价。这些评价包括：这次购物过程是否令人舒心，我下次是否还会来这儿，哪些服务方式让我感动，哪些方面给我留下深刻的印象，我会向朋友们推荐这家店铺吗？ <br/><br/>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;顾客进入门店→服务的开始→第一印象→服务过程结束→对第一印象的强化或调整→顾客离开门店→新的一轮服务流程 <br/><br/>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;通过上图可以发现，服务的流程实际上就是顾客享受的，由企业在各个服务步骤和环节上为顾客提供的一系列服务的总和。对企业及其员工来说，各个服务环节是他们必须全力完成的工作，这是他们的职责。而在顾客们看来，每个服务环节都会成为顾客判断企业服务质量高低的标准，顾客会对各个环节的服务质量进行打分，并得出一个最后的总分数。 <br/><br/>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;服务水平的高低取决于企业在多大程度上从顾客的角度考虑问题，一般而言，企业若能够经常从顾客的角度出发来观察、理解和考虑事物，就能够为顾客提供称心满意的服务。 <br/>

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