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任何企业都会有优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长，因应五种竞争力的结果。五种竞争力它是用来分析烘焙企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。这五种力量包括：
1、新的竞争对手入侵
2、替代品的威胁
3、买方议价能力
4、卖方议价能力
5、现存竞争者之间
也就是说，烘焙业主随时被这五种力量威胁着！
为了让企业获得较好竞争位置，故，烘焙业主必须在竞争中，结合自己的资源，采取某种战略，就显得十分重要的三种一般性战略是指：
一、总成本领先战略
二、差异化战略；
三、专一化战略：
现在说明如下：
一、总成本领先战略
要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、控制管理费用以及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。实施总成本领先战略，重要的是如何保持住这一地位。但保持住这一地位对公司来讲是不容易的。这意味着企业要不断进行再投资，更新设备，采用新技术，要对竞争对手的战略和技术上的进步保持敏感。产品成本的下降和实现规模经济并不是很容易办到的。
只有你的成本确实比对手低，你就起着定价的主动权。
案例：
在食品饮料产业，娃哈哈的广告费投放最大，主要产品的单价明显低于主要竞争对手，但是利润却是人家的好多倍――这是不是个悖论？一般而言，如果广告量大，羊毛出在羊身上，那产品的价格按理应比较贵，如果不贵，那利润应该不多才是；如果单价低，那就走“渠道推力”路线，投广告岂不要大亏？总成本领先战略，让娃哈哈做到了广告、低价和利润的有机统一。
无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的营销费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。
瓶装水业是典型的规模出效益的行业。以娃哈哈纯净水生产线为例，每条生产线生产能力为2万瓶/小时，如果20多小时满负荷生产，以半年180天计，可生产7200多万瓶纯净水；每条生产线假设总投入为2000万元，以十年直线折旧法计，则为100万元/半年，每瓶水的折旧分摊成本仅仅为：100万元/7200万瓶＝0.01元。反过来，一些国产设备仅仅投入几十几百万元，但年销量也仅几十几百万瓶，则每瓶水的折旧分摊成本远远高于娃哈哈。娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料等多自己投资生产，打造价值链优势，大量交易内部化，最大限度降低了采购成本。一个瓶盖，娃哈哈自己生产不到0.1元，而竞争对手外部采购成本则需0.12，甚至0.15元，别小看小小2分钱，5分钱的差距，正是这些一点一滴积累了娃哈哈的成本制造优势。
同时通过研法发改造，娃哈哈去除塑料盖多余成分，改变内置勺子形状，现在每只塑盖减轻了1克多，可节约成本0.012元左右，一年下来就可节省近400万元的费用。从此，变轻变软的塑料盖，启盖性也大为改善，不再会划伤手指。
娃哈哈在生产管理上实施成本倒追法，最大限度节约生产管理成本。
在产品配送的调度支持上，娃哈哈的调度配送部门率先导入了国际一流的SAP软件系统，以便与进一步控制运输成本，提高效率；娃哈哈的产品单位配送成本比主要竞争对手节约20％以上。
可口可乐、养生堂等公司往往一本正经的遵循社会分工――外部采购原则，这些公司高层私下不得不承认：在成本制造上的确难以与娃哈哈匹敌。
这，就是总成本领先战略的威力！
二、差异化战略；
该战略是将公司提供的产品或服务进行差异化，树立起产业范围中具有独特性的东西，与对手明显区隔和不同。
实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，技术特性、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性等等。
最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
大家都熟悉的85度C，就是差异化战略的好例子。
当大家热衷于“中央工厂+连锁销售”模式经营的时候，85度C一改常态，卖起咖啡和奶茶来，并营造“中央厨房+体验消费”这种新模式，完全与你们区隔，那么，他的竞争对手就不光是连锁饼店了，连咖啡店都是他的对手；大家知道，咖啡店装修考究，提纲休闲场合，适合商务谈判，故咖啡的销售价格自然不低，而85度C通过面包结合咖啡后，定价往往是咖啡厅的一半左右，因为他的主营业务不是咖啡！
在这种思路的和优势的存在下，85度C不到三年时间，卖出超过1亿杯咖啡的战绩，把在台湾市场打拼8年的星巴克咖啡远远地甩在了后头；
对于烘焙，85度C制造了差异化销售和体验，对于咖啡，他满足了喜欢喝咖啡而不愿意付出昂贵时间代价的消费人群，这是差异化战略很好的例子！
三、专一化（集中化）战略；
它是主攻某个特殊的顾客群或某产品线的某一个细分市场。
它具有以下特点：
1、将整个企业的力量和资源更好地服务于某一特定的产品；
2、将目标集中于特定的细分市场，企业可以更好地超越竞争对手；
3、集中服务某一类特定客户；
例如，服装行业，是很大一个市场，有的企业只做儿童服装，服务好儿童，比如BALABALA；
有的只做职业装，有的只做商务休闲，有的只多甲克，有的只做西服，有的只做西库。。。。。。甚至在休闲装习惯细分市场，“7牌”却专注于立领，这都是专一化战略的思想体现。
日本某烘焙企业，因为做很多食品，企业面临倒闭的边缘，后来一改“什么都做”的模式，改为只做“批萨”，并把消费群体定位在年轻人，采取“门店销售为辅，送货上门为主”的模式，一年营业额过亿。
上海主营业务为“蛋挞”的莉莲蛋挞，被称为“上海最好吃的蛋塔”。也是专一化战略例子。
格力，专一做空调。
格兰氏，专注做微波炉；
万科，专注高端商品房；
海尔，专注家电行业；
宝洁，专注日化；
。。。。。。
你也可以通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。
总体而言，建立起企业在市场上的竞争优势是所有战略的核心，一个开发企业要获得竞争优势就必须作出明确的战略选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。企业决策层所想采用的全面出击的战略既无战略特色，也会导致低于水准的项目的出现，它意味着企业在长期市场竞争中毫无竞争优势可言，并逐步消耗完企业偶尔建立起来的品牌价值。
烘焙企业主，你的企业是哪种战略呢？
