“星巴克不是一个完美的公司，我们每天都在犯错误。我们的商业模式可能不比人家好，但从公司创建的第一天开始，我们的商业模式就是要在赚钱和社会责任之间取得平衡，我们既要赚钱也要回馈。”星巴克公司董事长、创始人霍华德·舒尔茨一句话就点明了星巴克的公益模式——把公益贯穿到企业运营的每个环节中。
2009年12月15日，星巴克宣布在中国范围内全面启动“共爱地球”平台。“‘共爱地球’平台就是把很多公益活动整合在一起，这些也是星巴克在2015年前需要达成的目标。比如，星巴克的咖啡100%将以负责任的方式种植、以合乎道德的方式交易；星巴克的杯子将是100%可重复利用或回收利用的杯子，公司还将通过节约能源和水资源、回收和实施绿色建筑，大力减少对环境的负面影响；星巴克每年将贡献超过100万个小时于社区服务……”星巴克大中华区政府事务和全球责任副总裁石东伟表示。
然而，在2009财年第四财季，星巴克主营业务收入仍旧下滑3.7%，经济危机对其影响尚未过去。在这个时刻，星巴克却高调启动只会增加成本而对提高单店销售影响不大的“共爱地球”平台，这似乎很难让人看得明白。“有时候，星巴克是挺难让外人懂的。其实，‘共爱地球’就是将星巴克整个链条上的可持续发展的做法和原则整合在了一起。”石东伟说。而霍华德·舒尔茨也正试图靠它们所带来的长线影响，使星巴克在未来获得更为强大的企业竞争力。
坚持“道德采购” 建立可持续发展的采购链条
2009年，星巴克推出了一款“中西”结合的新款咖啡“凤舞祥云”。说其“中”，是因为这款咖啡是星巴克与云南省保山地区的咖啡豆种植户、供应商及当地政府共同努力下出品的咖啡，咖啡豆是本土的；而“西”则是因为咖啡豆被采下之后需要运至美国烘焙，再送回中国店面出售，有着“留洋”经历。
粗略给星巴克算笔账，单是采购、运费和关税就是一笔不菲的成本，更何况此时的星巴克还远远没有摆脱经济危机对其主营业务的冲击。“‘凤舞祥云’的成本包括了跨国运费加上关税，由于采购量并不大，并没有形成规模效应。”星巴克咖啡和茶全球高级副总裁Willard Hay说：“因此，它不是外界想像中短期节省成本的选择。”
然而，出乎意料的是，星巴克并没有刻意降低收购咖啡豆的价格。“我们一向都是溢价收购咖啡豆，而不是按照纽约交易所的价格采购，这固然会付出比较高的成本，但是一方面保证了这批咖啡豆的品质；另一方面，可以让种植农户有一定的收入，令其可持续发展，可以再长年累月地为我们提供优质咖啡豆。” 星巴克大中华区公共关系经理励静道出了星巴克“道德采购”的精髓——在全球寻找高质量的咖啡豆，围绕其建立一个可持续发展的、性价比适宜的、健康的采购链条，保证当地咖啡农利益并且维护当地生态。
事实上，“道德采购”仅仅是星巴克“共爱地球”平台中的“冰山一角”。“做公益就像是企业文化的DNA一样，从星巴克进入中国那天起，它就一起来到了中国。有业务发展的地方，就有公益。”石东伟所在的全球责任部与星巴克公司“同龄”，从星巴克创建伊始，责任部门就一刻都没有闲着：市场部、营业部的任何一个想法、目标诞生之后，责任部门就会马上制定相应的措施。石东伟认为，在星巴克，公益是自然而然形成的，它贯穿于企业运营的每个环节。
2009年5月，星巴克在美国倡导了一个纸杯再利用的联盟会议，由其牵头，把美国和纸杯相关产业的上、下游供应商全部聚到了一起，探讨可利用纸杯的操作方案。在门店实现可利用纸杯的普及使用，说来容易，做起来却很难。从集合原材料开始到拿出一个具体制作方案，到纸杯拿去分化，再到游说政府部门，要其提供相应的设施把杯子回收，整个流程是一个巨大的产业链。事实上，这绝对不该是一个咖啡企业需要去全权负责的事情，可星巴克还是扛下了这个完全不属于自己的重担。
其实，在星巴克勇于承担责任的背后，折射出的还是其不变的公益理念：从自己最擅长的销售咖啡想起，抓住纸杯可循环利用这样一个细节，做自己的“小事”，“顺便”成就社会的“大事”，同时再从节约成本、增强品牌等方面得到良性回馈。
“星巴克提到的环保承诺和社区服务，其实也与未来的可持续发展密切相关。”石东伟说。环保承诺中包括：在门店照明中大量使用Led灯，设计和推广更为适合重复利用和回收的塑料杯与再生纤维纸杯，节水等等。这些举动前期初看会有大量投入，但仅节水一项，中国地区的星巴克从2008年11月起，改造了清洗的长流水龙头，这使得店内每平方英尺的销售面积用水降低到了24加仑。
作为星巴克门店的店长，没有谁会不希望提高单店销售额并且降低成本。但他们采取的方法既不是在四周的写字楼里上门推销，也不是在各处大打广告，而是靠“熟客文化”使更多的生意机会聚拢到店里来。在“共爱地球”计划中，星巴克挑中一些区域的店铺与当地社区保持联系，在这些店里，他们公布当地各类社区服务项目，组织员工参与志愿者活动，也鼓励熟客们加入进来。“对社区的回馈活动不但对身边的居民有切实帮助，”石东伟说：“也有助于增加星巴克和顾客的情感联系。”
员工自发做公益 将公益新势力进行到底
2008年奥运会期间，北京几大体育场馆里经常会出现这样一幕：一些盲人坐在看台上，和其他观众一起欢呼、惋惜。尽管看不到现场，但他们几乎没有落下任何一个细节，比赛场次、比赛选手、比赛成绩，甚至连“人浪”到了什么地方他们都一清二楚。这一切跟星巴克的员工韦寒夜有关。
韦寒夜是星巴克中粮店的经理，2008年的一天，“突发奇想”的韦寒夜和他的员工们，每月的第三个周六都会给盲人朋友讲电影。刚开始是自己讲、员工讲，讲的内容是有关电影和咖啡；到如今主讲的人换成了朋友、顾客，更是讲进了奥运场馆、讲起了奥运比赛。现在，韦寒夜已经把“给盲人朋友讲电影”讲成了一个活动品牌。
事实上，在星巴克像韦寒夜这样的员工并不少见。自1999年在北京国贸开设中国第一家星巴克咖啡店以来，星巴克已经在中国大陆26个城市开设了超过360家门店，而每一个门店的不少员工几乎都在做类似的事情，不同的只是具体形式上的差别。
“其实做公益最难的就是让员工自发地参与进来。”在石东伟看来，星巴克不但做到了“高层次”的公益，还完成了“高难度”的公益。“说实话，之前我还挺纳闷我们员工哪来这么高的积极性。”励静告诉记者，在其职业生涯中，从没遇到过这样一个可以全员自发做公益的企业。
而在星巴克做得时间久了，励静发现了更大的“秘密”：员工做公益活动并没有被硬性规定在任何规章制度里，做不做公益、做得好不好也不会被纳入任何考评，做完之后也没有任何物质奖励，最多也不过是发张奖状而已，但员工做公益的热情依旧不减。石东伟至今只听到个别员工提出过需要公司支持的要求——提供印有公司标志的T恤或者帽子。
“其实企业做公益对员工最直接的影响就是增强员工对企业的凝聚力和认同感。”石东伟庆幸星巴克在这点问题上见到了成效，“这几年无论是政府还是民间组织，对倡导企业社会责任很是看重；而且我们的伙伴(指星巴克员工)服务社区的意识本身就很强，他们选择到星巴克工作本身就说明他们对企业服务社区、服务社会这个理念是认同的。”石东伟自豪地告诉记者，正是因为大家对企业的认同，才有这么多可以在星巴克一干就干上七八年的忠实员工。高闻谦就是其中一个。
2002年，高闻谦进入天津星巴克，从此一个叫做太阳村的为服刑人员子女提供的居留所成为了高闻谦经常出入的地方。“他们不属于孤儿，不属于弃婴，但同样没有监护人，或许还会受到歧视，他们很自卑。而我们要做的就是去关爱他们。”高闻谦依稀记得，在天津星巴克工作的那三年里，他时不时就和区经理、店经理，甚至还有顾客一起奔赴太阳村，除了看望孩子们，还不忘忙着挖红薯、掰玉米，最后再以高于市场的价格把这些农产品买走。
如今，高闻谦已经调到北京国贸一店做起了店长。在高闻谦心中，将公益做到底的决心始终没变。“北京的活动比天津更为丰富。”在高闻谦看来，如今有了更多的空间去服务社区、服务社会。                                      

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