发表主题
快速回复
1832
0
来源：每日甘肃 2008-11-03 17:33:00
企业由弱小到强大的成长过程中，资金常常构成约束企业健康发展的瓶颈。近期因一笔可口可乐179.2亿港元收购交易而成为关注焦点的中国最大纯果汁饮料企业北京汇源集团公司也不例外。如果我们追溯汇源近年来借助股权融资实现发展的曲折之路，不难看出中国企业的成长壮大，需要经历怎样机遇和风险并存的历程。
第一次握手：与德隆合作——惊险与智慧的考验
汇源的第一次融资对象，是当年大名鼎鼎的新疆德隆。作为当时国内最大的食品饮料投资商，德隆拥有庞大的产业集群和雄厚的资金储备，不仅自身有着完备的生产基地和销售网，同时手握国内多家知名饮料品牌的股权，无疑是当时众多企业之中的一艘巨舰。在德隆主动找到汇源表示投资意向后，汇源集团看到了与德隆合作的前景，2001年，汇源通过股权融资的方式与德隆旗下的上市公司新疆屯河合作，组建成立了合资公司北京汇源。汇源集团同意出让51%的股权，以此融得资金5.1亿元。这5.1亿元资金无疑为当年的汇源注入了一针强心剂，就是凭借这样大胆的股权融资方式，使得与德隆合作的两年时间，也成为汇源发展十分迅猛的两年，奠定了其在国内果汁市场的优势地位。2003年，汇源掌舵人朱新礼意识到德隆由于过度多元化发展而出现的资金链问题，凭借着多年的企业管理经验和对经营风险的警觉，他果断做出结束与德隆合作的决定，希望在问题爆发前脱身。但德隆方面并不愿意放掉这块“肥肉”，因此主动提出全面收购计划，以7倍于合资公司年利润的价格收购汇源集团所持的北京汇源49%股权。但汇源集团没有响应，针对德隆提出的3年后支付收购资金的建议，朱新礼提出在最短的时间里以现金反向收购德隆持有的北京汇源股权。在和德隆不断的谈判以及得到地方政府一定支持的情况下，最终汇源集团以7倍市盈率融出的51%股份，按照9倍市盈率的价格购回，成功的规避了德隆系后来崩盘带来的不利影响。虽然承担了一定的债务，但汇源的努力还是将风险降到了最低。
在这次融资合作的两年里，汇源已经发生了彻底变化。期间投资建立了26个大型果汁生产加工基地，生产线也更新到国际先进水平。汇源进行的一期、二期投资额约在20亿元人民币左右，初步完成了早期的产业布局，勾勒出了企业长远发展的蓝图。
第二次握手：统一入股——谋求双赢格局
在与德隆分手之后，汇源又选择台湾统一企业集团作为合作伙伴。2005年3月21日，汇源集团与台湾统一企业签署协议,由后者通过设在开曼群岛的“开曼统一”投资3030万美元，取得了双方合作的公司5%的股份,汇源集团占有其余95%。朱新礼当时曾透露，根据双方商定的战略步骤，最初的出资约定是统一企业出资不低于5%，未来最高不高于35%，“当然也不排除其增资请求”。汇源方面的解释是，除了资本因素，双方在产业链和渠道上都有整合的可能和需求。
此项合作，汇源以不动产作价占95%，开曼统一以现金投入占5%，也就是说实际上相当于统一企业用现金购买了汇源5%的股份。朱新礼本人还是公司董事长，董事会席位按出资比例分配，统一在董事会派出1名成员。双方约定今后的合作中，汇源、统一可以相互派工作人员到对方办公地点沟通。
汇源决定与统一合作，一定考虑到了股权融资的价格问题。高达20倍市盈率的收购价格，得以很快再次充实汇源的资金池，有助于汇源继续发展企业经营网络。另一个重要因素就是当时双方确有合作发展的空间。彼时汇源在大陆常温果汁市场的占有率约为8.1%，落后于统一企业。汇源本身具有丰富的原料供应优势，与统一的合作，双方可以共用原料采购、果浆加工等资源，但双方仍然保持各自品牌，达到资源配置优化的目的，同时也能够壮大汇源在产业上游的地位。而统一企业希望投资汇源后，能够借助汇源纯果汁的品牌优势，快速扩张其在内地的市场占有率。虽然统一当时在常温果汁饮料方面有一定优势，但在纯果汁市场却一片空白，凭借与汇源的合作，可以提高市场占有率，最终达到双赢的效果。
在与统一企业短暂的合作期间，一直就有消息称汇源将于当年第三季度赴香港上市，且上市筹备工作已经进入了实质性阶段，已和多家券商进行了接洽，但此后一段时间内却杳无音讯。
第三次握手：联合达能，实现成功上市
与台湾统一企业的合作不到两年时间，2007年2月，汇源集团的子公司“中国汇源果汁”最终成功登陆香港主板，成为香港上市公司。同时，汇源宣布全球知名跨国食品饮料企业法国达能集团等4家外资企业以2.225亿美元，买下其下属公司中国汇源果汁控股有限公司35%的股权。
除了达能外，此次参与汇源融资过程的还包括世界上规模最大的专业投资公司美国华平投资集团、全球三大发展银行之一的荷兰发展银行以及香港惠理基金等3家企业。其中法国达能占主导地位，持有中国汇源22.18%的股权，总投资1.41亿美元，且达能派驻一名董事，另设独董一名，参与到上市公司的董事会决策当中。
早在2004年初，国际知名投行摩根士丹利就希望将他们的“蒙牛模式”复制到汇源。当时在从新疆德隆手里回购股权的交易中，汇源集团花费了大笔资金，再加之各地投资建厂，使汇源积累了不少负债，解决资金紧张确是当务之急。但汇源却毅然否决了大摩的提议，除融资合同本身含有“对赌”成分，风险性巨大之外，汇源其实有更多其他的考虑。现在看来，与蒙牛引入战略投资者不同的是，在汇源的融资运作中，除了吸引货币资本之外，还增加了国际化产业合作的因素。引入国际食品饮料巨头达能并允许其参股比例高达22.8%，是为了让达能参与汇源的经营运作，显然汇源更看重产业投资者带来的巨大合作潜力。
借助融入资本的实力，以及企业家的魄力，汇源一方面继续大力拓展其地域和产能方面的布局，另一方面注意了产量和销量的提升。2007年，汇源果汁销量达到100亿升，同比增长187%，占据国内纯果汁市场份额第一的位置，在国内中浓度果汁市场中也占有约38%的份额。短短几年内，汇源成为国内最大的果汁生产商之一，通过不断的股权融资，汇源已经走出了一条属于自己的发展道路。
第四次握手：携手可口可乐，放眼国际化发展
可口可乐最近两年在不断更新自己的产品，推出了包括“零度”无糖可乐、“健怡”可乐在内的多种改进产品，这是它重塑“健康、时尚”形象的前奏。碳酸类饮品面临被市场淘汰的危险似乎是不争的事实，可口可乐不得不面对现实，调整产业战略以应对这一问题。正是为此缘故，它向汇源伸出了合作的橄榄枝。
汇源则在不断投资果蔬业生产和加工基地的同时，又一次开始感受到资金对发展速度的制约。出于改变以往单纯由果农提供货源所造成的果品结构约束和早期即隐约可见的来自产品源头安全影响的需要，汇源在考虑进一步梳理清晰果蔬原料的生产、运输、收购、集散等各个环节，健全品种选择、种植优化、无污染生产运输以及无菌加工的产业链条。一方面需要完善并扩大企业生产经营的总体布局，另一方面还需要加大对加工基地和原料基地的投资建设力度，为防止资金的瓶颈约束问题再现，也许就是在可口可乐的邀约之下，汇源有了借助第四次握手，争取加速实现国际化发展目标的设想。
每一次握手，都有新感觉？
从汇源几次三番借助股权出让选择合作者的融资策略来看，每一次股权转让，基本都达到了加速企业发展、提升企业实力和形象的目标，确实产生了企业规模越做越大、经营之路越走越宽的实际效果。经营者为此有不断复制成功经验的想法自然是合乎情理的。一般认为：资源优势、购并整合、国际化发展是企业做强做大的三大途径。从汇源集团这几年发展轨迹看，其整体的发展思路也与此暗合。如此看来，这样的握手应该还会不断发生。也许在若干年后，我们会看到这样一幅景象：
——在国外任何一个国家，你走在街头感到口渴了，不远处就有一台自动售货机，你投进1块钱硬币，发现在里面能够找到的不仅是可乐、雪碧、七喜，还有各种口味的果汁和其他饮料。你选择了一盒梨汁饮料，品牌是汇源或者其他中国名字，里面的果汁来自中国山东的莱阳或安徽的砀山。
——在中国，无论是大西北的新疆、青海、甘肃、宁夏，还是东北的黑龙江、吉林、辽宁，都座落着一座座现代化的农产品种植基地。丰收时节，货车长龙把种植基地的鲜美果蔬运送到加工基地，生产出安全、卫生、健康、美味的鲜果蔬浓缩汁，再通过全球物流网，把一瓶瓶浓缩果蔬汁原浆配送到世界各地。
这是朱新礼的梦想、汇源人的梦想，未尝不是我们每个中国人的梦想。
