被“打回原形”的罗田安精神上并没有被打垮，有很长一段时间，他把自己关在小屋里，“闭门思过”，深刻检讨自己。“我为什么会失败，为什么会败得这样惨？在哪些地方我该好好检讨？难道就这样过一辈子吗？”他不断地追问自己。

　　与众不同的是，罗田安并没有把自己的失败都归因于那场亚洲金融风暴，而是从自己身上挖找根源。正是这份清醒、理性和责任意识唤醒了罗田安的斗志，那个贩卖牛仔裤时代的罗田安又在他身上“复活”了。“我不能消沉下去，我应该鼓起勇气面对现实。”

　　正因为他“粉身碎骨”过，所以才有他内心的再造。罗田安说，他要把自己的腰弯下来，了解周边的环境、社会和人世，要更清醒地看透这个世界，要踏踏实实地一步步往前走。一个强烈的声音在他的耳边不断回响，“到上海去，一定要到上海去，闯出一条新路”。

　　1999年之前，罗田安一年只来上海克莉丝汀三四次，每次也只待几个小时，只作钦差大臣式的视察一番就走了。当时的克莉丝汀蹒跚前行，生产和管理都很混乱，企业时常处于风雨飘摇之中。1996年，合资双方又出现了矛盾，企业人事不稳，经营每况愈下，并导致1998年财务出现大幅亏损。后经合资双方进行谈判，最后协议拆伙。在公司存亡关头，罗田安赶到上海，找人接下股份，重新整顿。

　　1999年春节后，罗田安再回上海的时候，身价和心情都已彻底改变。虽说他是老板，但当时克莉丝汀的很多人都不大认识他，不少人眼光中甚至带着敌意。

　　一天，当传出罗田安要卖工厂和设备谣言时，顿时引爆了很多员工身上积久的怨气，他们冲进罗田安的办公室，甚至听不进罗田安的解释，责问、拉扯，甚至撕破了他的西服。

　　可是第二天一大早，罗田安照常来到公司，把自己的西装一脱，卷起袖子，洗厕所，洗工区，擦工台，擦窗户，许多克莉丝汀的员工都看到了这一幕。他就是想让员工们看看，他罗田安不再是过去那个漂浮的老板，而是要安营扎寨，是与他们同甘共苦的兄弟和朋友，是“一个战壕里的战友”。

　　“绝不能让克莉丝汀再垮掉！”罗田安从内心里一次又一次地对自己说。因为他看到上海正在高速发展，日新月异，而当时整个上海的食品行业还处在初级阶段，敏锐的商业直觉告诉他，在上海做烘焙食品肯定大有可为，克莉丝汀一定会有好前景。

　　然而，当时克莉丝汀的另外一些股东，并不像罗田安那样看好上海，看好克莉丝汀前景，他们纷纷要求撤资。“当时我确实蛮孤独的。”罗田安说。

　　但是，还是敏锐的商业直觉坚定了罗田安的信心，他四处筹款买下了别人的股份，并且以身作则，整天和员工们泡在一起，不分昼夜地做事。将近花了一年的时间，克莉丝汀终于从亏本到小有盈利，品质也一天天好起来，员工们的士气和信心也渐渐增强。自1999年春节从台湾来上海，整整七年，罗田安没有回过台湾一次，要知道他的不少家人都还在台湾。

　　1999年，濒临倒闭的克莉丝汀重新起航，浴火重生。罗田安大事小事都亲历而为。有一次，上海连下了三四天的雨，克莉丝汀一家门店前的水沟阻塞积水，罗田安拿着铁耙子，甚至直接用手通水沟清垃圾。员工看了不忍心，也都跟去帮忙。

　　平时，他带着员工找门店，只要是拐角处的门店，他都是谦卑地与人家商谈，一次又一次，直到谈成。就这样一家家的拐角店都挂上了克莉丝汀酒红色的“牡丹花”。

　　罗田安对门店的开发眼光独特。当时大家都认为门店应主要选在高档的商业街附近或热闹的街道开店。但是罗田安偏偏看到低档小区里的商机。

　　他认为，上海每个地段都有贫富，老人家居多的小区虽然消费力不高，但是只要人口密度高就可以开店，因为他们有子女、有消费能力，他们的子女回家看父母会买礼物送老人的，而克莉丝汀的蛋糕等食品正是他们不错的选择。

　　这个观念影响了后来克莉丝汀的发展，让克莉丝汀门店开发人员突破原来的思路。这个思路一直沿用到今天，如今克莉丝汀七八成门店，都是根据罗田安的思路所开发出来的“好邻居”门店，成为克莉丝汀网点主力军。

　　门店进军郊区城镇的思维，这是罗田安的又一新思维。而这正是克莉丝汀发展成庞大规模的重要一步。位于上海松江城区中山路的松江店，是在郊区城镇开的第一家门店。开业两个月后销售额猛增，甚至达到了8000元/天的佳绩。松江店的成功是罗田安创新思路的成功。2年后，克莉丝汀走进了上海周边的所有县城。

　　“进军地铁站”，罗田安再出新招。罗田安的战略部署是让克莉丝汀饼屋绕着轨道交通转。只是地铁门店不像郊区门店一开而红。由于商铺面积受限制，最小的商铺7平方米，最大的商铺12平方米，没有仓库和用水，4家门店销售业绩开始并不红火。但地铁效应带动了广告效应和销售效应，也带来了克莉丝汀的知名度。据说，上海十个人至少有八个人都是通过地铁报站广告知道克莉丝汀的。

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